编者按

伴随着全球化的金融危机，以及中国经济本身经过多年高速增长之后所面临的调整，目前中国企业所面临的环境相对恶化。不同行业所受到的冲击程度也不尽相同，钢铁、外贸、化工等行业是重灾区，消费零售业、医疗保健业则相对较轻，有的行业甚至在目前“过冬”状态下，仍保持高速增长的可喜势头。

成本高企，还是资金链绷紧，哪些因素是摆在企业面前的头等难题；危机面前，中国企业如何突围，是进一步开拓市场、细分营销渠道，还是苦练内功、内部挖潜、加强研发；“中国制造”如何升级、走向“中国智造”。太多的疑惑等着中国企业家去探索，太多的难题等着去解决。

本报今推出“产业经济新出路系列报道”，我们关注危机之下各个行业、企业的生存状态，描述他们的困境和压力，以及升级、突围的路径。我们试图找出具有共性、建设性的意见，为中国经济健康发展奉献一己之力。

专访中国连锁经营协会会长郭戈平：零售业六大“过冬”策

在刚刚结束的“第十届中国连锁业会议·2008中国连锁百强零售CEO峰会”上，中国连锁经营协会会长郭戈平在接受《第一财经日报》专访时，直面目前经济环境不景气、零售业受挫的话题，并提出了具有可持续发展理念的六大“过冬”策略。

《第一财经日报》：现在大家都在谈论金融海啸，在这个时候，你怎么看待零售市场的走势和全局情况？

郭戈平：与上半年相比，第三季度增长的幅度有所下降，预计四季度和明年销售额增幅下降的态势会更加明显。

《第一财经日报》：现在不少零售企业好像都准备走低价策略来应对，这样会不会引发大规模价格战？

郭戈平：我不赞成纯粹的价格战，因为价格战最终会伤害到企业本身，让整个行业利润下降，大家都没有钱赚。但是，适当地调节价格，控制成本是可以理解的，虽然非刚性需求有所下降，但刚性需求一直存在，这就需要零售企业懂得使用适当的方法来控制成本，调节商品架构，在特殊时期做特殊策略，比如“农超对接”等。

《第一财经日报》：在你看来，当前局势下，什么样的“过冬”策略是比较理性而且适合零售企业的？

郭戈平：我的总体精神是要可持续发展。这里我们也研究过一些对策，主要分为六大策略，一是加强流动性管理，预防流动性风险，流动性是企业偿付短期负债的能力。时近年底，在相对紧缩的资金供应条件下，保证现金流尤其关键；

二是推进管理精细化，压缩成本，提升店效。目前的经济形势恰好为企业提供了一个机会，即放缓脚步，把目光更多地投向内部，实现由粗放管理向精细化管理转变，由外延式发展向内涵式发展转变；

三是引进技术，创新经营，寻求扩大销售的新途径。针对当前的市场环境，零售业更需要推进管理的创新、经营的创新和服务的创新。零售企业通过引进品类管理，优化商品结构，加大生活必需品，特别是食品的经营品类、品种和特色，其中生鲜农产品经营是其中的重点；

四是着眼标准化，优化供应链，提升生鲜经营，确保食品安全。目前食品安全问题异常突出，很多企业的食品供应环节都潜伏着不安全因素，急需改进；

五是抓住机遇，理性扩张。相对于一线城市，二、三线城市的零售市场有更大的发展空间，且受宏观形势的影响较小，国家政策也在向这方面倾斜，是很多企业拓展的重点。向二、三线市场发展，特别是在城镇化的建设中发挥作用；

六是处理好几个关系，包括与消费者的关系，与供应商建立合作共赢的伙伴关系，连锁企业应保持合理的账期和收费等，践行社会责任，实现可持续发展。

零售业巨头“过冬”策：挖潜力　降成本

节能店、农超对接、发展自有品牌，跨国零售业巨头这些经验值得借鉴

入冬时节，寒气袭人。在这个全球金融海啸肆虐的冬天，消费者信心指数开始受挫而走低，如何“过冬”成为摆在零售商、供应商、生产商面前一道共同的难题。

《第一财经日报》在采访中发现，跨国零售巨头为应对金融风暴所采取的多种措施：节能店、农超对接、发展子有品牌，归根结底在于降低企业成本，挖掘潜力，这对中国诸多本土零售企业颇有借鉴的地方。

争开“节能店”

走进北京市朝阳区阜荣大街10号新一城的沃尔玛望京店，你可能会觉得这家店与普通门店有些不同，沃尔玛员工会用自然解冻取代流水解冻、在非客流高峰期，商场照明明显减少，开启电视墙的电视的频率很小，在果蔬、肉类、面包区采用无极电磁感应灯来代替传统灯具。

这家店是沃尔玛在中国的首家新型环保节能店。

“在望京店，无论是高效能电机、压缩机，还是热回收和废水回收系统，其节约能源的效果是显著的。与普通店相比，节能店每年可节电23%、节水17%。这种新型环保节能店将会成为沃尔玛商店建设、设计及其管理的标准模式。”沃尔玛发展部高级工程总监梁静思说。

沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌表示，到2010年，公司将使所有商场水资源消耗减少一半。还将规划开设一家环保示范店，它将节省40%的能耗。“同时，我们还将使现有商场的能耗减少30%，到2013年，我们将与供应商共同努力，通过去掉多余包装、减少空间、重新使用、可回收、用再生资源等7个方面改进包装，减少所有产品5%的包装。”

全球三大零售商之一的英国TESCO近期在华扩张新店策略调整为节能店模式，华北第一家和江苏第一家节能店刚开业，今后还计划投资将部分现有旧门店改建成节能店模式。

“节能店主要是在能耗控制、设备改进等方面均进行了积极探索，分别在照明、冷藏等几个方面进行了节能设计，这类店可以比普通门店节约能源13％左右，现在零售业越来越强调生鲜食品销售，冷藏等成本颇高，假如可以节能控制成本，那我们本身的营运成本就会有明显下降，企业也就越有价格竞争优势。”TESCO乐购中国区有关人员黎佳介绍。

虽然目前在华还只有3家节能店，但接下来公司计划将部分已经开业的旧门店进行节能模式改建，且今后在中国区的新开大卖场都会参照节能店模式设计，这也是TESCO今后在华扩张的新策略。

另外，家乐福中国区的约120家门店也计划于今年年底实施节能店模式改造，期望可以节能15％。

“这就是企业减少成本，可以‘过冬’的一个策略。”中国连锁经营协会会长郭戈平分析，在人力、租金等成本上升10％～20％的今天，通过节能店可以有效控制零售企业营运和投资成本，尤其是在今年进入三季度后，整体消费市场走低的情况下，企业首先要从内部开始控制成本，裁员并不是好办法，既能保证目前又能惠及长远的成本控制法才是正确的出路。

“农超对接”　

王女士是安徽一个普通的草莓种植农户，经济环境的不景气曾一度使她担心今年的收益，不过在与零售商麦德龙签约成为直供农户后，其销量有所保证，收益也明显增加。

“要使得生鲜产品降低价格，提升销量，就要去掉经销商、批发商等中间环节，农超对接是一个策略。”麦德龙（中国）高级副总裁吕国满表示。

麦德龙的做法是：投资数千万元成立麦咨达农技咨询公司，形成一个从选种、农场主源头供应、包装、配送、物流、营销到进入卖场的完整“农超对接”体系，并根据农产品进行不同分类，比如肉类、蔬菜、水果、水产品等。

“农超对接”这一新的营销模式，通过省略中间环节，不但大幅降低了零售巨头的成本，也成为农户提高收入的一个契机，在华的各大零售巨头纷纷启动了这一新模式。

也采取了“农超对接”的家乐福中国区总裁兼首席执行官罗国伟说：“去掉中间环节后，超市的整体成本可以减少20％～30％，生鲜产品的价格很有竞争力，可以降价15％左右，甚至部分产品可以低于批发价，而对于农户来说，则可以增加10％～15％的收入。”　

另外一家巨头沃尔玛也不甘落后，正和裕东农业公司积极总结、评估贵州基地的经验和效果，作出一年达到8000亩种植基地的发展规划，并计划将此模式在山东和海南省推广。

沃尔玛通过直接从农场采购，省去当地菜贩至批发市场、至全国各大城市批发市场、再至超市三度周转的中间环节，从而降低了15%～20%的成本，节省了运输时间12～20小时，为农民种植的农产品提供了销路保障。

此外，考虑到生鲜产品的保质期很短，一旦变质，又是增加成本损耗。因此，有些零售商，比如麦德龙，还聘用专业人士进行营养分析和配菜，在指导客人健康饮食的同时，其实也是在一定程度上保证部分对口生鲜产品的销量，减少损耗。

发展“自有品牌”

“过冬”也是零售商发展自有品牌的好时机。

国外零售企业的经验显示，当经济发展处于低谷时，可控成本和价格的自有品牌产品的优势愈发明显，目前我国连锁企业的自有品牌所占比重很低。

大型零售商基本都有一定比例的自有品牌商品，在“过冬”时期，都不约而同地计划提升自有品牌商品比例，以控制成本，降低价格。　

“我们目前的自有品牌商品分为两大系列，近1000种商品，品类包括食品、蔬菜、日用品等，覆盖面很广，假如提升自有品牌商品比例或者扩张种类范围的话，的确需要和更多合适的厂商合作。”黎佳如是说。

“目前，出口导向型企业急于转向国内市场，零售商可以积极探索与这些供应商的合作，发展自有品牌。”郭戈平表示，“应走出之前自有品牌开发的误区，即片面追求低价，忽视品质，逐步树立自有品牌在消费者心目中的信赖感和品牌信誉。”

中国制造经过多年发展，已经具备相当实力。但由于汇率波动以及全球金融风暴等因素，这些企业甚至濒临倒闭，它们也希望和零售商合作，转向内需市场。

不忙全国扩张　区域零售商“土”招制胜

“我们在华南、西北、西南地区已经有了不小的成就，但是不会盲目全国扩张，尤其是在当下经济面临较大困难的情势下，区域强势零售企业要更加坚守已经取得不错成绩的阵地，打好本地策略牌。”西安人人乐超市有限公司（下称“人人乐”）有关负责人黄林向《第一财经日报》指出。

切莫急于全国扩张，充分发挥本地企业“土”优势，是区域型中小零售企业的一大“过冬”策略。

不忙全国扩张

人人乐拥有大型超市和大型专业百货两种经营业态，在华南、西北、西南等23个城市拥有大型门店、社区超市近百家，但目前还没有扩张到华东和沿海地区。对人人乐来说，并不是没有布点全国的愿望，而是要审时度势，尤其是在消费市场走低的情况下，应该放慢全国扩张策略，主攻已经集中布点的市场。

“门店数量多，并不能代表盈利能力就强，我们毕竟是区域性的企业，现在盲目扩张到华东沿海地区，如果带来亏损的话，将会得不偿失。”黄林说。

持有同样观点的还有步步高商业连锁股份有限公司（下称“步步高”）。比起人人乐，步步高更加不愿意做全国扩张。“区域优势本来就是我们最大的竞争力，绝对没有必要非走全国路线不可，尤其是在‘过冬’的时候。不过，做强本地市场必须要有非常‘本地’的策略。”步步高企业文化推进部部长刘兰峰表示，二、三线城市的消费水平不如一线大城市，可是研究市场之后会发现，绝对不能做些乱七八糟的低价“山寨”品牌商品，这类城市的客户群有个特点，就是希望支付相对低价却拥有具有大众知名度的货品，但一定要是正品。

针对这种特殊的需求，步步高在做百货招商的时候，引入CK、阿迪达斯、耐克等具有大众知名度的品牌，通过进货渠道消化成本等方式，将市场价格压低。

步步高还尝试了一个特殊的促销活动，即24小时通宵达旦促销。凌晨时分，步步高门店前的广场内摆出阿迪达斯、PUMA等知名品牌特卖区，折扣低至3折，吸引来无数客人宁愿“今夜无眠”也要购得货品，此举大大提升了销量。

武汉中百连锁仓储超市（下称“武汉中百”）采取的本地策略更为有趣，这家企业的总经理程军介绍，为了让超市环境革新，促进客人的消费，武汉中百在当地尝试“超市百货化”的做法，即将原本开架式的超市变成百货格局，每个区域装修成独立的店铺模式，并加以时尚感设计，比如分割为食品区、服饰区、儿童天地等。

“客人对这种新模式很好奇也很喜欢，其实货品都还是一样的，做了不同的格局，就可以促进消费。”程军颇感自豪。

定位“大众化”

中国连锁经营协会研究发现，在今年三季度全国消费市场走低的情况下，其实在二、三线城市内，零售业受到的冲击还不算太大，这些生于斯，长于斯的中小型区域零售企业反而在“严冬”中有着探求发展的机会。

步步高创建于1995年，总部位于湖南湘潭市。“我们的门店基本都在湖南和江西，在这些地区属于数一数二的零售商。”刘兰峰谈起公司很是自豪。步步高在当地属于典型的区域化全业态零售企业，战线绝对不会拉长，但在一个区域内把大卖场、标准超市、百货、购物中心等业态都做全。

“我们也知道在全球经济环境不太景气的形势下，消费行业多少会受到冲击，步步高在发展方面更加要讲究技巧，比如我们的全业态区域集中法则，就覆盖了所有层面的消费需求，而且我们选址会集中在一处，消费者被步步高所‘包围’，无论去哪家门店消费，最终都是我们的客户。”刘兰峰介绍。

“除了做全业态，在消费市场走低的时候，调整定位也很重要。我们更加注重发展定位大众化、低端业态。”刘兰峰说。

本着这样的理念，步步高目前对部分新项目都调整了定位。已经拥有13家百货店的步步高，准备接下来将百货作为发展重点，但与此前已经开业的稍偏中高端的步步高百货不同，接下来的新开百货店定位大众化，商品的整体价格都会比较低。

“我们很有信心应对现在的市场环境，通过这些策略，我们会一如既往地发展扩张。”刘兰峰说。

在“冬天”树立信心找机遇

有两个孩子，每个人都被分到半个面包，悲观的孩子想，我只剩半个面包了，而乐观的孩子却觉得，我还有半个面包呢！

半个面包已经是事实，犹如现在蔓延肆虐的金融海啸，以及开始受到影响的消费市场。但是，作为零售业者，同样还有着生存和发展机会，关键在于如何看待目前的困难，并采取何种对策。

很多事情都是双刃剑，在市场受挫、零售业部分产品销量下降的同时，正是商家放慢脚步练好内功的时候。危机面前，企业有没有足够的资金支持？与供应商关系如何？账期问题能否得到解决？在这个特殊的时刻，零售业者反而可以更加透明、更加直接地看清企业的问题和弱点，来积极寻找符合自身条件，属于自己的机遇。

对于此前盲目扩张的零售连锁企业来说，“冬天”来临后，肯定会感觉到现在扩张并非明智之举，局势迫使这类企业收敛日益膨胀的野心，放弃一些没有必要的扩展。多年后，这些企业也许应该感谢这个“冬天”，因为他们避免了企业可能走向的误区。

此前需要诸多中间环节才能到达消费者手中的生鲜产品，经营渠道也有了变化。为了控制成本，零售商和农户开始打造“农超对接”模式，这不仅让消费者受惠，同时也是大型零售商和农户创收的商机。

对于一些需要通过资本运作来扩张地盘的连锁企业来说，假如具有足够的现金流、良好的经营模式和充足的人力储备，以及其他可持续发展的核心竞争力，如今正是低成本并购的良机。

政府正在密切关注内需，并出台相关促进的政策。就在近期，政府宣布了为进一步扩大内需、促进经济增长而制定的十项措施。初步匡算，实施这些措施到2010年底约需投资4万亿元。

“我们在感受到消费市场‘冬天’寒意的同时，还是应该看到希望，长远来看，经济依然会是增长态势，政府也在积极出台相关政策扶植。”中国连锁经营协会会长郭戈平以辩证的态度来描述当前的局势。

企业需要有乐观的心态去直面困难，理性调整“过冬”策略，在政策支持下，寻找适合自己的发展机会，相信“春天”不会太远。